Bert Schaafsma

Recensie
Praktijkboek Dynamische Oordeelsvorming
Een middel tot ontwikkeling van mens en organisatie
Martin van den Broek en anderen

De menselijke maat

Dit boek is wat de titel belooft: een praktijkboek. Hoe kun je een vergadering goed laten verlopen? Hoe krijgen gesprekken het gewenste resultaat? Hoe kom je tot een goed en gedragen besluit? Het staat er allemaal in en nog veel meer. De methode Dynamische Oordeelsvorming wordt in dit boek uitgelegd en toegelicht aan de hand van vele praktijkvoorbeelden. Het boek beoogt ‘een middel te zijn tot ontwikkeling van mens en organisatie’. Anders gezegd: een middel om te komen tot een lerende organisatie. In een tijd waarin mensen steeds meer ondergeschikt lijken te worden aan de processen die de efficiency moeten verhogen is het bijzonder te noemen, dat in dit boek een model wordt gepresenteerd voor een organisatie waarin de menselijke maat richtinggevend is.

Dynamische Oordeelsvorming wordt beschreven als ‘een middel tot het nemen en het uitvoeren van besluiten.’ Lex Bos heeft dit model op wetenschappelijke wijze ontwikkeld op basis van praktijkervaringen. In 1974 verscheen hierover zijn proefschrift[1]. Prof. Drs. A.A. Kampfraath, Bos’ promotor destijds, beschrijft het als ‘’een van de weinige modellen op dit gebied dat wortelt in de werkelijkheid van de alledaagse oordeelsvorming.” Inmiddels heeft de methode zich in de praktijk bewezen. Vele ervaringen zijn in dit boek beschreven en dienen als inspiratiebron voor iedereen die wil werken volgens deze methode. Daarmee is de cirkel weer rond: de aan de werkelijkheid ontleende theorie krijgt in dit boek haar beslag in vele praktijkvoorbeelden, waarmee de theorie weer wordt teruggeven aan de werkelijkheid: theorie en praktijk versterken elkaar.

Het boek is geschreven voor mensen werkzaam in allerlei situaties. In de inleiding worden onder meer genoemd ouders, bestuurders, managers, ambtenaren, leraren, artsen, organisatieadviseurs en beleidsmakers. Iedereen kan er zijn voordeel mee doen.

In de Dynamische Oordeelsvorming staat de mens centraal. Het model ‘beschrijft hoe je individueel en als groep kunt komen tot heldere conclusies en gedegen besluiten’. Uitgangspunt is steeds de mens met een vraag. Een vraag, die voortkomt uit een behoefte aan kennis en/of verandering. De vraag is het startpunt tot een oordeelsvormingsproces. Als in zo’n proces vanuit het gevoel, feiten, begrippen, doelen en middelen in dynamische wisselwerking met elkaar worden verbonden, leidt dat tot een gedragen en verantwoord besluit. De dynamiek van dit proces wordt weergegeven door een lemniscaat, die we dan ook in vele toepassingen zien terugkomen in het boek, met steeds de vraag in het midden. Die toepassingen helpen de mens (mede)bepalend te zijn is. Het proces vergt de bereidheid tot ontwikkeling van zelfkennis en leidt tot meer bewustzijn. Geen abstracte, bedachte schema’s en modellen over hoe een organisatie het meest efficiënt kan opereren en waarnaar de mens zich moet voegen. Integendeel, het is de mens zelf die de organisatie vormgeeft, ieder op zijn eigen plek, vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en naar eigen vermogen. De uitkomst van het Dynamische Oordeelsvormingsproces is open: het is het resultaat van een proces van interactie tussen mensen, die zich vervolgens zullen committeren met het besluit. Medewerker én organisatie zijn met elkaar verbonden en beide varen er wel bij.

In het boek staan talrijke praktijksituaties beschreven waarin bovenstaande uitgangspunten van Dynamische Oordeelsvorming op een duidelijke en inzichtelijke manier worden toegepast. De behandelde probleemsituaties zullen ongetwijfeld zeer herkenbaar zijn voor mensen die met soortgelijke situaties worden geconfronteerd. De wegen tot oplossingen zijn helder beschreven en vaak verbazingwekkend logisch.

Kernhoofdstuk is wat mij betreft hoofdstuk 16: “Naar een verantwoordelijkheidscultuur in organisaties’ als voorbeeld van ‘Basistoepassingen van Dynamische Oordeelsvorming in groepen”. Na de definiëring van een verantwoordelijkheidscultuur wordt de mens die een besluit moet nemen geplaatst in een spanningsveld tussen vrijheid, verantwoordelijkheid en moraliteit. Oftewel: hoe gebruik je je vrijheid om een besluit te nemen zodanig dat die de organisatie dient (verantwoordelijkheid) en in overeenstemming is met je geweten (moraliteit). Het begint met de vraag: “Wat voel ik in deze situatie als mijn verantwoordelijkheid en hoe vul ik die in?” En dan: “De beantwoording van deze vraag vergt een autonoom oordeel: een oordeel dat je individueel en bewust en zelfstandig velt en waarvoor je de volle verantwoordelijkheid accepteert.” Je leest er zo snel overheen, maar dit staat er: “… een autonoom oordeel … dat je bewust en zelfstandig velt … in volle verantwoordelijkheid”! Wat mij betreft de kern van het proces. Nadat de vraag volgens het lemniscaat-proces tot een besluit is omgevormd, moeten er afspraken worden gemaakt. Goede afspraken zijn cruciaal voor het daadwerkelijk uitvoeren van een genomen besluit. Het lijkt zo logisch en vanzelfsprekend: achtereenvolgens “zeggen wat je gaat doen (= verantwoordelijkheid nemen); doen wat je hebt gezegd (= verantwoordelijkheid dragen); zeggen wat je hebt gedaan (=verantwoordelijkheid afleggen)”. Zo eenvoudig is het, maar iedereen op de werkplek weet dat het zo in de praktijk vaak niet gaat. Het is de kracht van dit boek dat het niet uitgaat van een geïdealiseerde situatie maar dat het allerlei problemen tijdens het proces herkent, beschrijft en in een logisch, begrijpelijk kader plaatst. Dat maakt het tot een praktijkboek. Want wat moet je doen als afspraken niet worden nagekomen, wanneer iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt, wanneer afspraken op verkeerde aannames berusten, wanneer allerlei onuitgesproken belangen meespelen? Het antwoord is het elkaar ‘aanspreken’: essentieel in een verantwoordelijkheidscultuur. Maar hoe doe je dat? Het boek geeft allerlei voorbeelden daarvan. Duidelijk wordt dat de zogeheten ‘gedoogcultuur’ contraproductief werkt. Dan voert vrijblijvendheid de boventoon, dan wordt het ‘aanspreken’ nagelaten uit angst voor allerlei soorten van negatieve reacties: “ik heb teveel te doen”, “ik zie dat de ander het te druk heeft”, “vorige keer werd het me niet in dank afgenomen”, “volgende keer pakt hij mij terug”. O zo herkenbaar, maar funest voor een zakelijke, succesvolle samenwerking, waarmee behalve de organisatie en de medewerkers, ook de klant (consument, leerling, ouder, patiënt, …) niet is geholpen. Afspraak is afspraak! Maar soms ook niet, bijvoorbeeld omdat de situatie is gewijzigd. Het boek laat heel duidelijk zien hoe te handelen in dergelijke situaties. Niets menselijks in de mens vreemd, maar dat mag geen reden zijn om de zaak op zijn beloop te laten.

In alle beschreven situaties is de mens het uitgangspunt. Het is de rode draad door het hele boek. De mens, alleen of in groepsverband, staat centraal met zijn vraag. Maar het ‘vellen van een autonoom oordeel’, ‘bewust en zelfstandig’, ‘in volle verantwoordelijkheid’, is niet eenvoudig. Hoe weet je of je gevoel terecht is? Hoe weet je of je goed handelt? Wat te doen bij twijfel, bij onzekerheid? Ook dit raakt de kern van het proces van Dynamische Oordeelsvorming. In hoofdstuk 2 “Introvisie”, wordt hierop ingegaan. Het gaat hier om “individuele basistoepassingen van Dynamische Oordeelsvorming”. In dit hoofdstuk wordt “een vorm van zelfreflectie ontwikkeld om gevoelens productief maken.” Vragen hierbij zijn: “Welk overwegend gevoel heb ik in deze situatie? Wat precies heeft dit gevoel teweeg gebracht? Wat zou ik willen bereiken en hoe zou ik het kunnen aanpakken?” Hier leert de mens van zichzelf en van de situatie. De vele praktijkvoorbeelden worden inzichtelijk en begrijpelijk binnen het kader van Dynamische Oordeelsvorming, waardoor  Dynamische Oordeelsvorming het instrument is om meester te worden van de situatie

Het boek is helder van opzet. Na een theoretische inleiding over de Dynamische Oordeelsvorming (Deel 1), die iedereen moet lezen om zich de basisprincipes eigen te maken, volgen er nog 34 hoofdstukken, waarbij eerst de individuele basistoepassingen (Deel 2) en vervolgens de basistoepassing in groepen (Deel 3) worden beschreven. Deze hoofdstukken zijn systematisch opgebouwd volgens een vast patroon met als vragen: Wat is het? Wat heb je eraan? Voor wie is het bestemd? Hoe gebruik je het? Vervolgens beschrijven maar liefst 16 auteurs vanuit de praktijk hun ervaringen met Dynamische Oordeelsvorming (Deel 4). Hun praktijkbeschrijvingen, laten alle zien hoe de in Deel 2 en 3 beschreven basistoepassingen van Dynamische Oordeelsvorming in de praktijk kunnen uitwerken, zoals in biografische coaching, gesprekkencycli, gesprekken met ouders in het onderwijs, met zorg omgaan, communicatieontwikkeling, mediation en klachtbemiddeling tussen politie en burger.

Het boek eindigt met informatie over de stichting Dialoog, onder wiens auspiciën dit boek is verschenen (Deel 5). Verspreid door het boek staan zes ‘Thema’s’ waarin een aspect van Dynamische Oordeelsvorming inhoudelijk wordt uitgediept. Zo’n Thema is bijvoorbeeld “Functie van het gevoel in het oordeelsvormingsproces”.

Zoals het een echt praktijkboek betaamt, is het geen werk om te bestuderen van bladzijde 1 tot 538, maar kan ieder via de duidelijke inhoudsopgave zoeken naar hetgeen hem of haar van toepassing lijkt. Alleen Deel 1 is verplichte kost om een en ander goed te kunnen begrijpen, maar verder laat het zich gebruiken als een naslagwerk over hoe te handelen in bepaalde situaties.

Dynamische Oordeelsvorming is geen recept voor veranderingen waarna je achterover kunt leunen. Integendeel, het vraagt een grote inspanning van alle betrokkenen. Juist de persoonlijke inzet “leidt tot verdere ontwikkeling van je oordeelsvermogen: bewustere oordeelsvorming, grotere zelfkennis en innerlijke vrijheid.” Op het eerste gezicht misschien wat hoogdravende woorden, maar degene die dit boek serieus ter hand neemt, begrijpt dat dit geen holle frasen zijn. ‘Gevoel is als een coach tijdens mijn oordeelsvormingsproces en als een toetssteen voor mijn gevormde oordelen’, zo staat ergens te lezen. Oftewel: de werkwijze zet jezelf aan het werk met je eigen gevoel als kompas. Dan kan ontwikkeling niet uitblijven.

Oud D66-senator Jan Vis is ervan overtuigd dat ‘solidariteit, betrokkenheid en verantwoordelijkheid alleen kunnen ontstaan door een open gesprek’, zo zegt hij in het interview dat in het boek is opgenomen. Dynamische Oordeelsvorming maakt dat mogelijk en zorgt dat de uitkomst daarvan het resultaat is van álle deelnemers.

De presentatie van dit boek vindt plaats op 15 mei 2014. Dat is precies 40 jaar na de publicatie van het proefschrift van Lex Bos. Een generatie heeft met het model kunnen werken. De vruchten daarvan staan beschreven in dit inspirerende boek, waarin Martin van den Broek samen met anderen zijn jarenlange praktijkervaringen heeft beschreven. In een steeds technocratischer samenleving, waarin voor de mens als vrij en verantwoordelijk wezen steeds minder plaats lijkt te zijn, afficheert deze methode zich als een weg naar ‘een samenleving met een menselijke maat en een menselijk gelaat’. Met de publicatie van dit boek kan een nieuwe stap worden gezet in die richting.

Bert Schaafsma

Docent en lid Medezeggenschapsraad Geert Groote College Amsterdam

[1] A.H. Bos, Oordeelsvorming in groepen. Polariteit en ritme als sleutel tot ontwikkeling van sociale organismen. Wageningen. 1974